Концептуальным вопросом организации бюджетного планирования яв-ляется определение системы бюджетов фирмы (бюджетной модели) как множества бюджетов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство .
В качестве результата бюджетного планирования следует рассматри-вать совокупность прогнозных сводных бюджетов:
—движения денежных средств, показывающего плановый поток по-ступлений и выплат, необходимых для выполнения составленных бюджетов продаж, закупок, расходов, и обеспечивающего управление платежеспособ-ностью фирмы;
—доходов и расходов, показывающих плановые доходы и расходы фирмы, консолидируя в себе бюджеты косвенных расходов и себестоимости, и обеспечивающих управление рентабельностью хозяйственной деятельно-сти;
— по балансу, показывающему плановое состояние и структуру акти-вов и пассивов фирмы в соответствии с бюджетами движения денежных средств, доходов и расходов и позволяющему управлять стоимостью фирмы.
Изучение эволюции и современного состояния бюджетирования позво-ляет обобщить основные подходы с точки зрения приоритетов и сформиро-вать следующую классификацию основных подходов (парадигм) к процессу бюджетного планирования .
1. Финансовая парадигма рассматривает бюджетирование как средство для определения финансовых показателей, финансового управления (главное — финансы).
2. Производственная парадигма бюджетирования (сметное планирова-ние) используется для организации производственного процесса (ритмично-сти, синхронности). Следует отметить, что финансовая и производственная концепции возникли почти одновременно.
3. Технологическая парадигма появилась в 60-х гг. XX в. и тесно связа-на с бурным развитием информационных компьютерных технологий. Ее фи-лософия состоит в том, что, с одной стороны, можно синтезировать общее содержание бюджетирования, а с другой — синтезировать информационно-компьютерное решение проблемы. Акцент в парадигме сделан на админист-ративных функциях фирмы: производстве, закупке сырья и продажах. Под-держка совокупного процесса планирования материальных потоков осущест-вляется с использованием информационно-компьютерных систем. Теорети-ческой основой технологической парадигмы является системный подход, ко-торый применяется для кодирования оптимальной производственной про-граммы.
Основной целью данной парадигмы является автоматизация тривиаль-ных задач и использование информационно-компьютерной поддержки для решения более сложных задач (связанных, например, с оптимизацией плани-руемых показателей).
4. Маркетинговая парадигма развивается с начала 80-х гг. XX в. и име-ет своей целью описание и объяснение отношений между производственной системой и возможностями фирмы в конкурентной борьбе. Бюджетное пла-нирование должно реализовывать стратегическую цель фирмы—стратегию конкуренции на рынке сбыта продукции, а это требует решения таких марке-тинговых задач, как изучение рынка, определение позиций фирмы на рынке, прогнозирование спроса, и является отправной точкой бюджетирования.
5. В условиях кризисной экономики или высокой конкуренции объек-тивно появляется необходимость логистической концепции (парадигмы) бюджетного планирования, которая сочетает в себе маркетинговую парадиг-му с теорией оптимального управления материальными потоками от первич-ного источника до конечного потребителя с минимальными издержками, свя-занными с товародвижением, и относящимся к нему потоком информации. Такой подход к бюджетированию позволяет создать новые конкурентные преимущества фирмы на рынке, заключающиеся в повышении гибкости фирмы, ее способности быстро реагировать на рыночные сигналы, снижении издержек и получении максимальной прибыли. Одной из основных задач ло-гистического бюджетирования является создание интегрированной системы оперативного контроля и регулирования выполнения бюджетных показате-лей.
В соответствии с данными задачами можно выделить два вида функций логистического бюджетирования :
— координационная функция. Направлена на создание единой системы материальных, финансовых и информационных потоков, основанной на за-конах логистики, в целях повышения показателей бюджетной эффективности и конкурентоспособности фирмы и реализуется на этапе составления и со-гласования бюджетов;
— оперативная функция. Реализуется на этапе проверки выполнения бюджетов. Кардинальное отличие оперативных функций, логистического бюджетирования от оперативного контроля, применяемого на практике, со-стоит в том, что позволяет своевременно установить отклонения от бюджет-ных показателей и принять ряд оперативных мер по восстановлению равно-весия, а также управлять по упреждению, прогнозируя возможные отклоне-ния.
Логистическое бюджетирование предполагает, что затраты вызываются деятельностью по потреблению ресурсов и управление затратами, особенно постоянными, осуществляется через контроль деятельности, являющейся причиной затрат. Другими словами, бюджетирование состоит в том, чтобы обосновать и контролировать причины затрат (носители издержек), а не сами затраты как таковые. Составление бюджетов в данном случае является за-ключительным этапом процесса оптимизации и учета затрат в разрезе основ-ных видов деятельности в рамках общей логистической цепи.
Постановка целей не может ограничиваться только показателем при-были. Требуется найти компромисс между ростом, уровнем развития и при-былью. Так, в интересах увеличения доли рынка необходимо пожертвовать шансами на повышение цен. В пределах возможной суммы прибыли следует зарезервировать суммы на НИОКР, предназначенные для долгосрочного обеспечения целевой картины.
В данной системе бюджетирование позиционируется как метод плани-рования и управления предприятием. С нашей точки зрения необходимо до-бавить в это определение слово «финансовый». Таким образом, мы определя-ем бюджетирование как метод финансового планирования и управления предприятием в системе менеджмента предприятия.
Специфика финансово-корпоративных отношений в холдингах опреде-ляется :
отношениями, возникающими между центральной и дочерними фир-мами по осуществлению контроля использования собственности;
финансово-кредитными взаимоотношениями головной и дочерних фирм, включая способы взаимодействия по минимизации налоговых платежей, а также взаимодействия в инвестиционной сфере;
взаимоотношениями по производству и реализации готовой продук-ции;
отношениями между субъектами холдинговой структуры по вопросам осуществления общей научно-технической политики.
Финансовый механизм корпоративного контроля в холдингах строится по одному из трех вариантов:
консолидированный;
хозяйственная самостоятельность дочерних фирм в рамках, определен-ных руководством материнской компании;
смешанный.
Согласно первому из них все предприятия холдинга функционируют на основе единого консолидированного бюджета. Независимо от финансовых результатов того или иного структурного подразделения финансирование деятельности дочерних компаний осуществляется на основе одинаковых ба-зовых нормативов. Бюджетный процесс компании основан на периодическом обсуждении финансовых заявок дочерних компаний, т. е. доходы холдинга консолидируются в едином учетном центре и перераспределяются между прибыльными и убыточными структурными подразделениями. Такой вари-ант взаимодействия предполагает высокий уровень финансово-бухгалтерской технологии и общего менеджмента в холдинге . Все дочерние компании должны быть высокорентабельными, иначе не удастся поддерживать обще-фирменные стандарты оплаты труда. Кроме того, следует помнить, что в рос-сийском законодательстве не предусмотрены надежные способы перераспре-деления капиталов между дочерними фирмами. Их доходы могут облагаться дважды – налогом на прибыль и налогом «у источника». Второй вариант предполагает наличие у дочерних компаний собственного бюджета, который в значительной степени зависит от результата их работы. При этом уровень самостоятельности дочерней фирмы определяется долей дохода, которой она может распоряжаться без согласия с материнской компанией.
Консолидированная отчетность холдинга должна содержать следую-щую информацию:
1. Доходы и расходы от реализации товаров, работ и услуг предпри-ятиями холдинга с указанием группы контрагентов, которыми произведена реализация: предприятиям холдинга или внешним контрагентам. Реализация продукции, работ, услуг, произведённая предприятиям, не входящим в хол-динг, показывается для того, чтобы избежать расхождения между суммой реализации отдельных видов продукции предприятиям, входящими и не вхо-дящими в холдинг и общей выручкой.
2. Финансовые операции между предприятиями холдинга:
а) размер уплаченных и полученных процентов по кредитам и товар-ным операциям в разрезе предприятий холдинга;
б) размер полученных и уплаченных финансовых санкций.
3. Доходы, расходы и финансовые результаты по внутренним оборотам холдинга. Прибыль, подлежащая включению в финансовую отчетность хол-динга, должна состоять из следующих слагаемых:
прибыль от реализации продукции дочерними предприятиями мате-ринской компании в её части, реализованной материнской компанией внеш-ним контрагентам;
прибыль от перепродажи материнской компанией товара, приобре-тённого у дочерних и зависимых предприятий.
Применяя показатели рентабельности продукции дочернего предпри-ятия к себестоимости товара, реализованного материнской компанией пред-приятиям, не входящим в холдинг, определяем долю заключённой в стоимо-сти этого товара прибыли, на величину которой подлежит уменьшению пока-затель прибыли от внутренних оборотов (табл. 1.2).
Таблица 1.2. Показатели, характеризующие удельный вес продаваемой продукции дочерними компаниями холдинга
Показатель Формула
Величина прибыли, за-ключённой в стоимости товара, продаваемого дочерними предпри-ятиями материнской компании Ер. = Sдо. * R где
Sдо – себестоимость продаваемого материн-ской компанией товара, приобретённого у дочерних и зависимых предприятий;
R – коэффициент рентабельности продукции, про-даваемой дочерними и зависимыми предприятия-ми материнской компании.
Коэффициент рента-бельности продукции продаваемой дочерними предприятиями мате-ринской компании* Eн. + Eп.)
R = -----------------
(Сн. + Сп.)
где Eн. – прибыль по внутрихозяйственным опера-циям с продукцией в остатке у материнской ком-пании на начало периода;
Eп. – прибыль по внутрихозяйственным опера-циям с продукцией, поступившей за период от до-черних и зависимых предприятий материнской компании;
Сн. – стоимость у материнской компании на начало периода остатков продукции, поступившей от дочерних предприятий материнской компании;
Сп. – стоимость продукции, поступившей от дочерних предприятий материнской компании за период.
Сложность построения финансового механизма корпоративного кон-троля в холдинге предопределяет необходимость при его создании использо-вать современные программные средства (Microsoft Navision Axapta, «Систе-ма управления Парус», «1С», «PIC Holding» и др.).
Похожие рефераты:
- Виды финансовых планов и способы их формирования
Концептуальным вопросом организации бюджетного планирования яв-ляется определение системы бюджетов фирмы (бюджетной модели) как множества бюджетов, находящихся в отношениях и связях друг с ...- Виды планов
Разработка финансовой политики по отдельным аспектам финансовой деятельности является наиболее ответственным. Финансовая политика представляет собой форму реализации финансовой идео...- Сравнительный анализ видов финансовых планов
Конкретное проявление процесса финансового планирования организации (предприятия) заключается в разработке, утверждении и исполнении финансовых планов и отдельных показателей этих планов- Способы формирования механизма антикризисного управления
Антикризисное управление актуализирует функциональные аспекты по выявлению и преодолению причин, препятствующих оздоровлению предприятия, и радикализации мер, восстанавливающих его платежеспособнос...- Механизм формирования финансовых ресурсов
Финансы предприятий различных форм собственности, являясь основой единой финансовой системы страны, обслуживают процесс создания и распределения общественного продукта и национального доход...
|
Дипломные работы 
